去家族化
入選理由：隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內原有的家族成員卻無法適應這一變化，越來越多的民營企業(yè)正在被這一問題所困擾。為了保證企業(yè)的長遠發(fā)展，那些成熟的企業(yè)家們開始了他們去家族化的實踐。
代表實踐：龍湖地產創(chuàng)始人、董事會主席吳亞軍宣布卸任，企業(yè)管理完全交由職業(yè)經理人團隊負責；美的集團發(fā)布公告，宣布將部分股份轉讓于戰(zhàn)略投資人。
2011年8月15日，龍湖地產有限公司在公布中期業(yè)績的同時，董事會主席吳亞軍宣布辭去CEO一職，交由原公司常務副總裁兼商業(yè)地產部總經理邵明曉繼任。此舉意味著，龍湖地產管理層中企業(yè)創(chuàng)始人吳亞軍、蔡奎及其家族成員已經全部離開，龍湖地產的去家族化進程又進一步。
事隔兩個月，相同的一幕在美的再次上演：10月18日晚間，美的電器發(fā)布控股股東美的集團部分股權轉讓的提示性公告，美的集團的控股股東美的投資控股有限公司，擬將其所持有的美的集團15.3%的股權轉讓予融睿投資與鼎暉投資兩家投資人。美的集團表示，通過部分股權轉讓，美的集團將形成創(chuàng)始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化的股權結構，這有助于進一步推動公司治理的完善、管控模式的轉型。外界紛紛將之視為美的進一步實踐去家族化的變化之一。
很顯然，去家族化在今天已經成為越來越多發(fā)展到一定階段的民營企業(yè)的共同選擇，用專業(yè)的職業(yè)經理人隊伍替代家族成員管理企業(yè)已經成大勢所趨。
去家族化，勢在必行
家族化，這是中國大量民營企業(yè)具有的共同特征。平心而論，在企業(yè)發(fā)展的最初階段，家族成員間與生俱來的相互信任、同舟共濟無疑是這些民營企業(yè)僅有的幾件寶貴財富之一，它幫助眾多民企熬過了那段最為艱難的初創(chuàng)歲月。然而這一寶貴財富的正面作用并不一定是永恒的，隨著企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，不斷邁入新階段，企業(yè)內部家族成員的角色便顯得愈發(fā)微妙。
首當其沖的一點便是，企業(yè)日益擴大的發(fā)展規(guī)模與家族成員有限的能力之間的矛盾。復旦大學管理學院教授胡君辰對此的解釋是：“當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，對于人才的要求就會越來越高，一些家族成員逐漸無法勝任在企業(yè)中的工作，在此情況下，如果依舊讓他們擔任重要的管理崗位，那就會對企業(yè)產生非常負面的影響�！�
上世紀90年代就在進行去家族化實踐的天正集團董事長兼總裁高天樂，可謂是這一方面的先驅，對這個問題，他也頗有感悟�！捌髽I(yè)做大之后，家族成員很多都無法勝任他們的工作，這時就要果斷地把他們換掉。有人認為家族成員更可靠，更能夠信任，但事實卻并非如此，這些家族成員仗著和老板是親戚，往往更有可能徇私舞弊，因為他覺得我是你親戚，你不敢對我怎么樣嘛。反而是職業(yè)經理人會更加自律，因為他們明白一旦工作中出現(xiàn)有違職業(yè)操守的事情，自己就要付出代價�！� 除此之外，促成去家族化的另一個動力便是，當企業(yè)進入高速發(fā)展階段，原有的資本積累方式已經無法滿足擴大再生產的資金要求，在這樣的情況下，企業(yè)通過引入戰(zhàn)略投資者，或是上市等手段迅速獲得發(fā)展所急需的資金，伴隨這一舉措而來的則是原本集中在家族成員手中的股份被逐漸稀釋，尤其在上市之后，家族企業(yè)變身為公眾企業(yè)，這也是大量民企在發(fā)展到一定規(guī)模之后常常會做出的選擇。從長遠來看，這一形式的去家族化對企業(yè)發(fā)展有著重要的積極意義�！耙M戰(zhàn)略投資者，將提升企業(yè)的整體治理水平，強化公司的核心競爭力。”美的集團董事副總裁黃曉明如是說。
去家族化，知易行難
許多民營企業(yè)家如今已逐漸意識到，要想突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，就必須實施去家族化戰(zhàn)略。然而所謂知易行難，真正要想將去家族化付諸實踐，并不是件容易的事。“在去家族化的實踐中，最大的困難就是老板對家族成員難說再見�！鼻迦A長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良說道。
的確，要讓跟隨自己多年的家族成員從企業(yè)中離開，這絕非易事，然而正因為阻力巨大，所以企業(yè)家在將去家族化付諸實施時就更要決心堅定，來不得一點優(yōu)柔寡斷。
“當初我在天正集團實踐去家族化的過程中，我把包括我的父親、弟弟在內的家族成員基本都請出了公司，當時他們對我多少都有一些不滿意，但是我并沒有因此而放棄我的選擇，在去家族化的這條路上，我堅定地走了下來，最后也取得了不錯的效果。”高天樂說道。堅定的決心促使企業(yè)家邁出了去家族化實踐的第一步，而企業(yè)各自情況的差異，使得他們在具體操作中必須采用最適合自己的辦法。高天樂通過讓自己的父親從公司里退出，一舉奠定了天正集團去家族化實踐的最終成功。而在龍湖地產，吳亞軍的去家族化過程則相對較長，從2009年上市之前創(chuàng)始人蔡奎的悄然退出董事會，到今年吳本人辭去CEO職務，整個過程歷時數(shù)年。
盡管有著許多不同，但不論是之前的天正，還是現(xiàn)在的龍湖，他們的最終目的都是一樣的：通過去家族化，讓那些無法幫助企業(yè)更快更好發(fā)展的家族成員從管理崗位上退下來，換之以適合企業(yè)發(fā)展的高素質職業(yè)經理人。“我們做企業(yè)用人，看重的是看你有沒有能力，愿不愿意為這個企業(yè)去付出，而并不會因為你是我的家族成員，我就毫無原則地來用你�！备咛鞓窋S地有聲地說道。
相對于人員調整層面的去家族化，上文所提及的在股權層面的去家族化往往更不容易實現(xiàn)�！皩τ谧约阂皇謩�(chuàng)立的企業(yè)，企業(yè)家們一般都有深厚的感情，所以他們一般不太愿意股權被外人稀釋，覺得只有當多數(shù)股份掌握在自家人手里，心里才踏實�！币晃粯I(yè)內專家說道。
確實，有這樣的想法也是人之常情，但如果一味強調家族成員對股權的控制，而放棄那些可以使企業(yè)快速成長的機會，那么最終受害的還是企業(yè)本身，在這樣的情況下，這些所謂的股權價值也就可想而知。
事實上，國內一些知名民企已經在這方面邁出了不小的步伐，除了上文提及的美的，著名灶具生產企業(yè)蘇泊爾目前也基本實現(xiàn)股權層面的去家族化，創(chuàng)始人蘇氏家族的股份占比已經微乎其微，法國SEB集團成為蘇泊爾的實際控制者。面對這一變化，董事長蘇顯澤表現(xiàn)得非常淡定：“重要的不是誰控股的問題，而是企業(yè)是否能做大做強，是否能為消費者貢獻更多的有價值的產品，企業(yè)的長遠穩(wěn)健發(fā)展比企業(yè)由誰控股更重要。”
2011-12-7 10:56:24 瀏覽人次: 5916
